Une Transformation Digitale des Achats Réussie

Procure-to-Pay
by Alex Saric

Dans un précédent article, j'ai parlé de l'importance et des facteurs clés de réussite de la transformation digitale dans le domaine des Achats. La quasi-totalité des départements Achats ont amorcé le virage de la dématérialisation ou prévoient de le faire et ont à cœur de réaliser leurs objectifs toujours plus nombreux en matière d'achats.

Pour beaucoup, cependant, le chemin est difficile. D'après une récente étude Forrester sur les modalités de mise en œuvre d’une transformation réussie des achats, 82% des sondés se sont adaptés sur le plan technologique ou prévoient de le faire au cours de cette transformation, et cela nécessite un réel investissement en termes de budget et de temps. Il est intéressant de noter que les difficultés rencontrées diffèrent considérablement selon l'étape de transformation. C'est pourquoi j'aimerais maintenant étudier plus en détail les facteurs de réussite à chaque étape de la transformation dans une série de trois articles.

Commençons par le commencement. Comme quantité d'explorateurs ne manqueront pas de vous le dire, l'étape la plus difficile d'un grand voyage, c'est la première. Il n'est donc pas surprenant que les débuts soient laborieux pour de nombreuses entreprises. Le chemin vers le progrès est semé d'embûches. D'après l'étude Forrester, les néophytes sont principalement confrontés au manque de soutien de leur direction et au manque de budget (humain et technologique). C'est logique car les lois de la physique s'appliquent aussi bien aux grandes organisations qu'aux petites, et « un objet au repos reste au repos ». Rompre avec cette inertie n'est guère aisé, surtout pour un projet qui requiert d'aussi vastes efforts que la transformation digitale.

Bénéficier du soutien de la direction est essentiel et jouera un rôle majeur dans l'obtention d'un budget suffisant. Pour ce faire, il existe un moyen simple, mais pas facile : le leadership. Les transformations les plus réussies que j'ai pu observer sont toutes portées par des leaders dynamiques. Monter un business case et le « vendre » est la seule approche qui ait fait ses preuves. Il y a d'ailleurs de quoi monter de tel business case avec des données suffisantes et quantité d'exemples des bénéfices. Le retour sur investissement est énorme. Piramal Glass, par exemple, a économisé en moyenne 19% par an sur ses coûts indirects au cours des 4 premières années de sa transformation. Un résultat supérieur à la moyenne, sans être exceptionnel pour autant, tout du moins pas si l'on se dote d'une stratégie appropriée.

Gagner le soutien de la direction et obtenir le budget nécessaire sont des défis que les responsables DOIVENT relever. Si votre directeur financier ou directeur général réagit plus favorablement aux analyses de rentabilité, réalisez-en une. S'il lui faut des exemples, trouvez-en qui soient particulièrement parlants. Si la crainte de prendre du retard sur vos concurrents le pousse à agir, renseignez-vous sur ce que font vos concurrents ou passez le nouveau test d’auto-évaluation de Forrester pour qu'un tiers détermine votre position par rapport à vos concurrents. Vous pouvez également mettre en avant le coût que représente pour l'entreprise un problème récent qui n'a pu être réglé par manque de digitalisation.

 

Il suffit presque toujours de mettre en œuvre une ou plusieurs de ces tactiques pour s'assurer le soutien de la direction, le budget correspondant et le degré d'investissement nécessaire. Les dirigeants doivent apprendre ce qui fonctionne. Surtout, ne négligez pas la meilleure source d'assistance gratuite, quelle que soit l'approche que vous choisissez : les fournisseurs de technologie. Désireux de vous vendre leur logiciel, ils disposent d'une foule d'exemples, de rapports et de données qu'ils seront plus qu'heureux de partager gracieusement avec vous pour vous aider à faire valoir vos arguments. À vous de mettre leurs services à profit.

De nombreuses organisations relèvent ces défis, mais ont du mal à concrétiser la proposition de valeur. En plus de nuire à l'entreprise, cette faille est préjudiciable à leur crédibilité et à la réalisation d'autres investissements. S'il en est ainsi, c'est en partie en raison d'un défaut d'harmonisation des forces vives qui sous-tendent votre démarche. Veillez à impliquer le département informatique dès le début et assurez-vous d'avoir son soutien tout en préparant votre propre équipe. Cela vous permettra d'optimiser vos chances de déployer avec succès les technologies voulues.

Il est également primordial d'évaluer comme il se doit vos ressources technologiques. Il vous faut miser sur des technologies à même de vous apporter rapidement une valeur ajoutée substantielle. Ces technologies doivent, en d'autres termes, pouvoir être déployées dans un délai raisonnable, bien s'intégrer, receler de fortes capacités et être facilement adoptées (par les utilisateurs ET les fournisseurs). Veillez à ne pas vous retrouver dans l'obligation de faire des compromis permanents, comme procéder à un déploiement rapide plutôt qu'en souplesse. Insistez sur ces deux aspects. Si vous pouvez déployer le logiciel rapidement, mais seulement en faisant appel à une solution qui n'est pas suffisamment flexible pour répondre à des besoins spécifiques ou en constante évolution (pensez-vous vraiment savoir exactement quels seront vos besoins l'année prochaine ?), vous risquez fort de vous retrouver dans une impasse. Vous n'obtiendrez assurément pas une valeur ajoutée optimale.

Les pratiques exemplaires standard sont excellentes dans la mesure où elles ne sont pas toutes génériques. De nombreuses pratiques exemplaires standard s'appliquent au plus grand nombre et vous ne devez pas hésiter à y recourir autant que possible, mais d'autres varient en fonction des secteurs ou relèvent plus spécifiquement de votre entreprise. Les hôpitaux où les produits chirurgicaux sont utilisés AVANT d'être commandés ont des exigences en termes de flux de travail très différentes. Les banques qui sont confrontées à des exigences de conformité spécifiques ont besoin de logiciels qui les aident en ce sens. Par-delà ces considérations sectorielles, il faut savoir qu'un département décentralisé confronté à des réglementations et des équipes locales aura des exigences différentes de celles d'un département centralisé. La liste est longue et ne vise pas à sous-estimer l'importance du faible pourcentage d'exigences spécifiques, ni la capacité d'une technologie donnée à y répondre. Les solutions sectorielles peuvent apporter des réponses rapides à de nombreuses exigences spécifiques. Un logiciel configurable est le meilleur moyen d'éviter de devenir dépendant de la feuille de route de votre fournisseur car il vous offre la possibilité d'argumenter pour obtenir certaines améliorations cruciales.

Comme indiqué dans mon précédent article, les détails comptent en matière de technologie. À vous de creuser. Par exemple, il semble logique de supposer que les solutions proposées par les fournisseurs d'ERP sont celles qui s'intègrent le plus facilement et le plus harmonieusement aux systèmes ERP centraux. Le fait est, cependant, que les solutions offertes par les fournisseurs indépendants s'intègrent souvent mieux, surtout dans un environnement regroupant plusieurs ERP. Il suffit pour s'en convaincre de se référer aux mises en garde relatives aux fournisseurs d'ERP figurant dans le dernier Magic Quadrant Gartner consacré aux suites P2P.

Si un grand réseau de fournisseurs semble être le gage d’une intégration rapide, le fait est que la grande majorité des fournisseurs ont toujours besoin d’être intégrés et que la facilité d’intégration et l’absence de frais, de limites et de conditions sont les véritables conditions sine qua non du succès.

Enfin, gardez toujours à l'esprit votre objectif final. S'il est essentiel d'obtenir des gains rapides et de prouver le bien-fondé d'investissements supplémentaires dès le départ, ce qui optimisera la valeur ajoutée au fil du temps, c'est de pouvoir progresser rapidement dans votre transformation, de mettre en place les meilleures pratiques de votre secteur en matière d'achats et, au bout du compte, d'aller plus loin encore afin de se doter d'un véritable avantage concurrentiel. Si les entreprises se préparent activement aux défis à relever à chaque étape de la transformation dès le départ, elles peuvent accélérer le processus.

Dans mon prochain article, je me pencherai sur les facteurs clés pour progresser rapidement et devenir le meilleur de sa catégorie. En attendant, si vous souhaitez avoir un point de vue objectif sur votre propre maturité en matière d'achats et sur la façon dont vous pouvez accélérer votre transformation, passez le test d’auto-évaluation de Forrester.

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Portrait d'Alex Saric
Author

Alex Saric

Directeur marketing

Alex a passé plus de 15 ans de sa carrière à promouvoir la gestion des dépenses, à influencer son évolution et à collaborer avec des centaines de clients afin de les aider dans leur transformation digitale. En tant que directeur marketing chez Ivalua, Alex dirige la stratégie marketing globale et les programmes de leadership éclairé. Alex a également passé 12 ans chez Ariba, où il a créé et dirigé le département d'analyse des dépenses en tant que directeur général. Il a ensuite développé et dirigé l'équipe de marketing international d'Ariba jusqu'à son acquisition par SAP, passant alors à la direction du marketing international du réseau commercial. Earlier, Alex was a founding member of Zeborg (acquired by Emptoris)where he developed vertical Procurement applications. Il a entamé sa carrière au sein de la cavalerie américaine, dirigeant des unités de blindés et de reconnaissance au cours de ses 2 déploiements sur le front. Alex a obtenu son B.S. en économie à l'Académie militaire de West Point et son M.B.A. (master en administration des affaires) à l'INSEAD.

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