Réussir sa transformation Procure to Pay – Comment et Pourquoi ?

Procure-to-Pay
by Alex Saric

Ce mois-ci, Gartner a publié son très attendu « Magic Quadrant » consacré aux suites Procure-to-Pay (P2P), qui classe les 14 principaux éditeurs sur ce marché selon leur capacité d'exécution et leur vision des besoins de bout en bout. Cette édition 2020 est particulièrement intéressante, car la pandémie de COVID-19 a modifié les priorités d'achat et les pratiques de travail des salariés. J'ai donc voulu comprendre pourquoi le Procure to Pay est si important aujourd'hui, et surtout, déterminer comment concrétiser la valeur potentielle d'une transformation digitale Procure to Pay réussie.

Dans l'environnement actuel, le Procure to Pay joue un rôle encore plus capital qu'en temps normal. En effet, avec la généralisation du télétravail, il est essentiel de garantir la productivité hors du bureau. Dans cette optique, la digitalisation s'avère une stratégie clé, car le Procure to Pay touche pratiquement tous les employés. En outre, la gestion de la trésorerie s'est rapidement imposée en tête de la liste (de plus en plus longue) des priorités d'achat. La visibilité et le contrôle des commandes et des paiements contribuent à garantir la stabilité financière à long terme non seulement de l'entreprise, mais aussi de sa chaîne d'approvisionnement. C'est l'un des atouts d'un programme Procure to Pay efficace.

Bien entendu, les avantages Procure to Pay offerts sont bien plus vastes et perdureront au-delà de la pandémie de la COVID-19 (qui, espérons-le, sera bientôt de l'histoire ancienne). Tout d'abord, les employés s'attendent de plus en plus à ce que l'achat en entreprise soit aussi simple qu'une séance de shopping. Au-delà de la productivité, c'est une question de satisfaction. Les services à la pointe des achats suivent ce critère à l'aide d'un indicateur de performance clé (KPI) et dans cette optique, une solution Procure to Pay performante est indispensable.

La technologie Procure to Pay favorise également la réalisation d'économies en simplifiant et en garantissant le respect des contrats et des politiques. Cette conformité s'avère à son tour propice à la concrétisation d'autres objectifs à l'échelle de l'entreprise. Par exemple, la réduction de l'empreinte carbone ou la prévention du travail des enfants tout au long de la chaîne d'approvisionnement sont des objectifs RSE qui dépendent de la capacité à orienter les achats vers des fournisseurs dont les pratiques ont été vérifiées. Cette logique améliore en outre la gestion des risques fournisseurs.

À la lumière de ces avantages, il n'est guère étonnant que la digitalisation du Procure to Pay se soit récemment hissée au rang des priorités chez la plupart des grandes entreprises. Bien que nous avons connu un ralentissement en 2020 à cause de la pandémie, Gartner estime un taux de croissance annuel de 11,7% jusqu'en 2024 (voire plus rapide sur le segment SaaS, le mode de prestation le plus prisé).

Malheureusement, le bilan des initiatives de digitalisation P2P s'avère pour le moins mitigé. Dans une étude sur la transformation réussie des achats menée en 2019, Forrester a constaté que 82 % des personnes interrogées n’étaient pas satisfaites de leur technologie : parmi elles, 39% avaient changé de fournisseur et 43% envisageaient de le faire. Si ce sondage portait sur l'ensemble des processus S2P, les principales raisons invoquées avaient surtout un lien avec le Procure to Pay. Au vu des avantages potentiels et des efforts/investissements consentis, ces chiffres font frémir.

Alors, comment éviter les pièges et récolter les fruits de cette promesse ? Il faut d'abord avoir conscience que les obstacles varient selon les étapes de la transformation : c'est essentiel pour anticiper les problèmes les plus courants. Malgré des débuts prometteurs, il n'est pas rare qu'un écueil ultérieur mette un coup d'arrêt au processus.

Comme toujours, le facteur humain joue un rôle majeur. Les entreprises ayant des difficultés au lancement sont principalement entravées par le manque de soutien de la direction, puis par la mobilisation du budget nécessaire/des ressources suffisantes. Il est capital de convaincre la direction et de communiquer efficacement, le plus largement possible, sur les bénéfices attendus et le soutien indispensable des clients internes (p. ex. le service informatique). Je n'insisterai jamais assez sur ce point. Les éditeurs peuvent appuyer les argumentaires et les démonstrations selon les besoins, et ce, dès les premiers pas.

Au fil de l'avancement du projet, le principal défi concerne l'adoption; à la fois par les fournisseurs et par les employés. L'adoption des fournisseurs est souvent mal comprise, et c'est la raison majeure expliquant la réticence des clients à passer à la solution Procure to Pay d'Ivalua. Le vrai moteur d'une intégration rapide et généralisée des fournisseurs, c'est la simplicité : absence de frais, activité illimitée, aucune condition à accepter, connexion aisée assortie d'options flexibles répondant aux préférences des fournisseurs. Rien ne doit susciter des inquiétudes, le besoin de faire des vérifications auprès de services juridiques ou un désir de vous appeler pour se plaindre ou poser des questions. Cette approche a permis à diverses entreprises d'intégrer 99% de leurs fournisseurs (en nombre - ne vous laissez pas piéger par les paramètres de dépenses qui font ressortir de longues listes de transactions manuelles). C'est notamment le cas de CACI (> 40 000 fournisseurs intégrés) et du Crédit Agricole (> 60 000), parmi bien d'autres exemples. Et après avoir testé différentes approches, Maxim Healthcare ne peut que le confirmer.

Indicateurs commerciaux

L'adoption des utilisateurs fait l'objet de toutes les attentions, mais reste un enjeu délicat. J'ai l'impression qu'un trop grand nombre d'entreprises simplifient à l'excès les facteurs en jeu, en se focalisant sur l'interface utilisateur. S'il est effectivement important d'avoir une IU moderne, cela ne suffit pas. La clé réside dans le contenu : aussi optimisée soit-elle, l'interface ne sert à rien si les utilisateurs ne trouvent pas ce dont ils ont besoin. Dans le cas de l'adoption des fournisseurs à une plateforme, les fonctionnalités tels que les programmes d'IA (assistants, bots) et l'achat guidé contribuent à faire le lien entre les utilisateurs et les biens ou services recherchés. En outre, la possibilité de comparer les contenus côte à côte dans l'interface, quelle que soit la source (catalogues hébergés, site des fournisseurs ou places de marché), offre aux employés une expérience eprocurement classique qu'ils attendent. Naturellement, l'intégration transparente des contacts s'avère elle aussi essentielle. C'est l'une des raisons pour lesquelles les éditeurs ont cherché à acquérir ou à concevoir au plus vite des suites Procure to Pay complètes.

Par ailleurs, la technologie doit parvenir à masquer la complexité organisationnelle. Ironiquement peut-être, cela nécessite parfois des fonctionnalités plus avancées et une flexibilité accrue. Par exemple, les utilisateurs au sein d'une banque mondiale devaient sélectionner des codes comptables dans de longues listes pour satisfaire aux différentes exigences locales en vigueur, ce qu'ils trouvaient beaucoup trop fastidieux. Grâce à la configuration dans Ivalua d'un assistant guidé capable d'attribuer automatiquement les codes corrects sur la base de questions simples et du profil des utilisateurs, cette immense source de complexité organisationnelle n'est plus visible.

Pour finir, afin d'éviter toute confusion chez les employés, il est important d'offrir une expérience uniforme, quels que soient les biens ou les services achetés, y compris les biens indirects, les services complexes, les matières directes, etc. Cela doit également concerner les catégories complexes qui représentent peut-être une part mineure des dépenses, mais monopolisent les employés de manière disproportionnée. Dans ce cas, il est souvent nécessaire de configurer des flux de travaux uniques, ce qui s'avère impossible dans bon nombre de systèmes. D'où l'importance de la flexibilité pour maximiser la valeur et optimiser l'adoption. Par exemple, Baylor a pu digitaliser le cahier des charges propre aux dispositifs médicaux du bloc opératoire à l'aide du système déjà utilisé pour les biens indirects. Le personnel, ainsi libéré du fardeau administratif, peut consacrer son temps aux patients.

Le Procure to Pay est une composante essentielle du processus eAchats complet. Aujourd'hui plus que jamais, la digitalisation du Procure to Pay peut aider les dirigeants à s'orienter sur le marché et à offrir une valeur croissante aux employés, aux fournisseurs, aux actionnaires et même au monde en général. Grâce à une démarche bien pensée et à la bonne technologie, les entreprises peuvent tirer la valeur promise du Procure to Pay.

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Portrait d'Alex Saric
Author

Alex Saric

Directeur marketing

Alex a passé plus de 15 ans de sa carrière à promouvoir la gestion des dépenses, à influencer son évolution et à collaborer avec des centaines de clients afin de les aider dans leur transformation digitale. En tant que directeur marketing chez Ivalua, Alex dirige la stratégie marketing globale et les programmes de leadership éclairé. Alex a également passé 12 ans chez Ariba, où il a créé et dirigé le département d'analyse des dépenses en tant que directeur général. Il a ensuite développé et dirigé l'équipe de marketing international d'Ariba jusqu'à son acquisition par SAP, passant alors à la direction du marketing international du réseau commercial. Earlier, Alex was a founding member of Zeborg (acquired by Emptoris)where he developed vertical Procurement applications. Il a entamé sa carrière au sein de la cavalerie américaine, dirigeant des unités de blindés et de reconnaissance au cours de ses 2 déploiements sur le front. Alex a obtenu son B.S. en économie à l'Académie militaire de West Point et son M.B.A. (master en administration des affaires) à l'INSEAD.

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