Quelle stratégie achat en 2021 ?

Supply Chain
by Jarrod McAdoo

Stratégie Achat : quels enseignements pouvons-nous tirer de 2020 ?

Au début de la crise du COVID-19, lorsque le nombre de cas confirmés venait de dépasser la barre des 40 000, nous évoquions dans notre blog sur les risques pour la Supply Chain les éléments stratégiques à prendre en compte face à l'épidémie afin d'adapter la stratégie achat. Près de dix mois plus tard, alors qu'une recrudescence des infections menace bon nombre de pays industrialisés, l'heure est venue de réexaminer les recommandations faites aux entreprises, de dresser le bilan et de discuter des préparatifs à mettre en œuvre pour affronter cette nouvelle vague, ces nouvelles souches.

Au moment où nous rédigeons cet article, plus de 105 millions de cas COVID-19 ont été recensés dans le monde. C'est dire combien toute la planète a souffert en 2020 et début 2021. Outre ce bilan humain colossal, qui ne cesse de s'alourdir (bien qu'en baisse depuis la mise à disposition généralisée des vaccins), la pandémie a également des répercussions catastrophiques sur l'économie. Les Achats mondiaux vont encore subir les effets des nouveaux confinements dans de nombreux pays.

Gestion des risques de la Supply Chain au niveau mondial – Enseignements tirés

Prenons un peu de recul pour étudier l'impact du COVID-19 sur la stratégie achat, la circulation des biens et des services? Etudions les réactions des entreprises et des directions Achats. Diverses observations, meilleures pratiques et leçons ressortent de cet exercice. Quatre enseignements clés valent la peine d'être mis en lumière, car ils resteront vraisemblablement d'actualité tout au long de cette pandémie, et au-delà.

1. Les chaînes d’approvisionnement mondiales ne vont pas disparaître de la stratégie achat

Au début de la pandémie, de nombreuses voix ont appelé à raccourcir les chaînes d’approvisionnement et plaidé en faveur d’un retour à la production locale.  Si cette stratégie achat semble viable, car un certain raccourcissement de la Supply Chain va bel et bien s’amorcer, il n’est pas réaliste de croire qu’il n’existera plus aucun réseau d’approvisionnement d’envergure mondiale. Au fil de notre étude, les motifs expliquant cette évolution stratégique se sont révélés évidents. Prenons un facteur comme l’accès à la main-d’œuvre : il s’avère impossible de reproduire un marché du travail aussi vaste que celui de la Chine ou de l’Inde. Les compétences développées et la seule taille de la population active font de cette tâche une véritable gageure.

Outre la main-d'œuvre, l'accès aux matières premières stratégiques se concentre dans certaines régions clés. Les gisements de métaux des terres rares, par exemple, se concentrent principalement en Asie. La Chine en est ainsi le premier producteur, loin devant les États-Unis qui arrivent à la seconde place du classement avec un volume cinq fois inférieur. Autant dire que les deux pays ne jouent pas dans la même catégorie et combler un tel écart semble tout simplement infaisable, sachant que l'impact environnemental de cette activité aurait de toute façon de grandes chances de freiner les velléités américaines.

2. La résilience de la Supply Chain passe désormais avant les coûts

Face aux possibilités limitées d'un retour à la production locale ou d'une externalisation proche, bon nombre d'entreprises adaptent leur stratégie achat. Ceci dans l'optique d'atténuer l'impact de futures perturbations éventuelles, comme en témoigne l'adoption d'un modèle axé sur la résilience, et non plus sur le faible coût.

Cela se manifeste dans certains cas par l'emploi d'une stratégie « de complément » : si les entreprises continuent d'exploiter les régions à bas coût comme l'Asie, elles mettent désormais en place des sources secondaires dans une autre région ou un autre pays afin d'avoir une solution de secours en cas de perturbation régionale ou géopolitique. La réaffectation des volumes et la répartition entre régions font augmenter les coûts de production au nom de la sécurité de l'approvisionnement.

3. Les principes incontournables de la planification opérationnelle sont ébranlés

Les concepts de gestion rationnelle des stocks, à l'instar de la production au plus juste ou du juste à temps, sont ancrés dans la pratique depuis de nombreuses années, à tel point que le nom de William Edwards Deming (entre autres) est aujourd'hui cité dans la plupart des écoles de commerce. Toutefois, c'est cette approche qui a conduit un grand nombre d'entreprises à la « paralysie » durant cette pandémie, d'où la remise en cause actuelle. Nous sommes en train de repenser la définition et le niveau de sécurité des stocks d'un point de vue stratégique dans les entrepôts et chez les fournisseurs, afin d'être parés en cas de perturbation future.

4. La gestion des risques d’un bout à l’autre de la Supply Chain reste un défi

Au début de la pandémie, il a été clairement recommandé aux entreprises de cartographier leur Supply Chain afin de localiser leurs fournisseurs et leurs centres logistiques stratégiques. Toutefois, cela s'est avéré plus facile à dire qu'à faire. De fait, bon nombre d'entre elles sont uniquement parvenues à identifier leurs fournisseurs de premier rang et n'avaient ni la visibilité ni les outils nécessaires pour recenser, suivre et gérer les fournisseurs de rang inférieur. Résultat : il leur était impossible d'anticiper les perturbations ou de mettre en place une stratégie achat appropriée. Leur Supply Chain était victime d'effets cascade dont les organisations peinaient à identifier la source.

Pour en savoir davantage sur les problématiques et sur les mesures à prendre pour établir un programme de gestion des risques efficace et dynamique, consultez cette étude : « Integrated Risk Management: A Playbook for Procurement » (The Hackett Group) ou découvrez la solution de gestion des fournisseurs d’Ivalua en visualisant cette démo à la demande.

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Photo de blog de Jarrod McAdoo
Author

Jarrod McAdoo

Directeur principal du marketing des produits

Jarrod McAdoo apporte plus de 22 ans d'expérience en matière d'achats dans divers secteurs, dont l'enseignement supérieur, la grande Distribution, le manufacturing et l'ingénierie. Durant cette période, Jarrod a occupé plusieurs postes de gestion de catégories et de fournisseurs, dont la gestion du sourcing stratégique et des équipes d'achats ainsi que la direction de mise en place de modèles d'achats partagés et de systèmes Source-to-Pay. Jarrod a obtenu son MBA à la Duquesne University et son bachelor à Carnegie Mellon University.

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