De la simple optimisation des coûts vers une véritable relation de partenaire

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les équipes Achats doivent produire toujours plus de résultats et contribuer activement à l’amélioration de la marge de l’entreprise.

Les acheteurs sont donc contraints de répercuter cette pression sur les fournisseurs, pour obtenir de meilleurs prix d’achats ; et même si la plupart mettent en avant la relation « partenariale » qu’ils ont avec leurs fournisseurs, cela se réduit bien souvent à une renégociation sous pression du prix d’achat.
Mais est-ce le meilleur moyen d’obtenir plus de ses fournisseurs ?

Une approche de pure réduction des coûts: un pari risqué

Cette démarche comporte tout d’abord des risques importants, à savoir :

• Obtenir une baisse des prix qui n’est pas durable, car accordée par le fournisseur suivant une logique plus opportuniste que stratégique
• Obtenir une baisse de prix au détriment de la qualité de produit et du service qui l’accompagne
• Augmenter le risque de rupture d’approvisionnement, le fournisseur privilégiant les livraisons à ses clients « stratégiques » qui lui donnent de la visibilité sur les volumes et les prix
• Fragiliser son fournisseur sur le plan financier, en rognant sur sa marge de manière excessive
• Détériorer la qualité de la relation client/fournisseur et créer un climat de tension / défiance

Vers une démarche structurée d’analyse et d’amélioration continue

Alors, quelle démarche privilégier ? Comment sécuriser au mieux la relation avec ses fournisseurs tout en obtenant le meilleur d'eux-mêmes ? Avec quels outils ? Quels résultats sur le court terme / long terme ?

A partir de l’analyse de plus de 100 projets d’implémentation de SI Achats au sein de grandes entreprises internationales au cours des 15 dernières années, il apparait une tendance de fond en termes de structuration de processus, d’organisation et de système d’évaluation de la performance fournisseurs.

La philosophie sous-jacente repose sur la mise en place d’un processus d’amélioration continue, basé sur un système de mesure factuel de la performance fournisseur, sur des plans d’actions construits et menés de manière collaborative, et sur un partage des gains engrangés pour que cette démarche globale soit « gagnant-gagnant ».
Cette démarche globale récurrente (en général à fréquence annuelle voire trimestrielle) se décompose en plusieurs étapes clés :
1- Préparation de la campagne d’évaluation fournisseurs

• Sélection des fournisseurs à évaluer
• Sélection des produits/services à évaluer
• Sélection des évaluateurs internes (acheteurs, Qualité, utilisateurs du produit/service …)
• Choix du questionnaire interne parmi la bibliothèque de « modèle » existant ou création/modification d’un questionnaire d’évaluation
• Choix du questionnaire fournisseur parmi la bibliothèque de « modèle » afin de collecter des données fournisseurs

2- Lancement de la campagne d’évaluation et suivi des saisies

• Lancement de la campagne d’évaluation auprès de l’équipe d’évaluateurs par envoi d’une notification
• Envoi du questionnaire fournisseur par envoi d’une notification
• Suivi des saisies et relance auprès des contributeurs

3- Collecte, validation, consolidation des données, production des indicateurs

• Collecte des données des contributeurs internes
• Collecte et validation des données fournisseurs saisies via le portail fournisseurs
• Prévisualisation des indicateurs de performance
• Consolidation des données sur les différentes dimensions d’analyse (par fournisseur, par entité, par période, par critère d’évaluation, …)
• Clôture de la campagne d’évaluation
• Production de la « Scorecard fournisseur » mesurant objectivement la performance sur tous les angles d’évaluation
• Etablissement du profil de risque du fournisseur

4- Analyse de la performance et du risque fournisseur

• Analyse des indicateurs de performance fournisseur
• Analyse de l’évolution de la performance dans le temps
• Analyse de benchmarks avec les autres fournisseurs
• Comparaison avec les « Best-in-Class » du marché
• Analyse de l’impact des risques fournisseurs identifiés
• Identification des gisements d’amélioration et des leviers actionnables
• Quantification des gains potentiels et estimation des objectifs quantitatifs à atteindre

5- Communication au fournisseur et revue de performance

• Envoi de la scorecard consolidée, de l’analyse et des opportunités d’amélioration identifiées
• Communication des incidents clés constatés sur la période d’évaluation
• Réunion de « Revue de performance » avec les acteurs clés du côté Fournisseur
• Discussion autour des points d’amélioration prioritaires
• Fixation d’objectifs et décision de lancement de plans de progrès collaboratifs

6- Réalisation de plans de progrès

• Construction d’un Plan de Progrès détaillé pouvant impliquer une équipe mixte Client / Fournisseur
• Définition de valeurs cibles des KPI, des gains à réaliser, et des moyens/ investissements alloués
• Suivi régulier d’avancement du Plan de Progrès

7- Bilan des actions et des gains

• Analyse des écarts entre objectifs et performance constatée
• Bilan des gains réalisés pour les 2 parties

Automatiser et simplifier la gestion du processus

La démarche exposée peut paraitre complexe à gérer, au vu de la quantité d'informations à collecter, traiter et des indicateurs à produire, puis partager. Dans la pratique, cette démarche peut être grandement facilitée et automatisée par l'utilisation d'outils capables de gérer ce processus de bout en bout.
La suite logicielle Ivalua comprend notamment plusieurs modules nativement intégrés supportant l’ensemble de cette démarche.

L'animation de ce processus nécessite en général un administrateur fonctionnel de l'outil qui gère les campagnes d'évaluation, la collecte des données, la production des indicateurs et rapports et leur partage avec les fournisseurs / acteurs internes. Cet administrateur est surtout mobilisé au moment de la préparation et du suivi des campagnes d'évaluation. Les étapes d'analyse et de suivi des plans d'actions sont en général réparties sur les « Commodity Leaders » et les « Key Account Managers » ;

Pour mettre en œuvre cette démarche, une étape d'initialisation est nécessaire, aussi bien au niveau processus qu'au niveau outil. Il est ainsi nécessaire de :

• Définir les étapes clés du processus d’évaluation : qui évalue quel fournisseur sur quels critères et à quelle fréquence ?
• Construire les modèles de questionnaire adaptés à chaque commodité.
• Définir les évaluateurs contributeurs pour chaque catégorie de questions (internes ou fournisseurs).
• Construire la « scorecard » fournisseur commune.
• Définir une méthode commune d’analyse de la performance et du risque.
• Définir le format de la revue de performance avec le fournisseur.
• Définir le format du plan de progrès fournisseur et la formalisation des objectifs.

Bien entendu, selon la maturité de l'entreprise dans l'évaluation de ses fournisseurs, ces étapes seront passées plus ou moins vites. Ainsi cette démarche peut s'implémenter en quelques semaines ou en quelques mois. A noter que l'étape la plus difficile à réaliser est de mettre d'accord toutes les entités d'un Groupe sur des questionnaires communs et sur les mêmes indicateurs de performance fournisseur. C'est pourquoi un sponsoring du projet à haut niveau donne un maximum de chances de raccourcir les débats internes et donc les cycles de décision.

Les outils tels qu’Ivalua sont proposés en standard avec des processus prédéfinis, des modèles préexistants et des scorecard fournisseurs, tirées des meilleures pratiques existantes et du retour d’expérience des projets acquis au cours des 15 dernières années.

Quelles informations recueillir en priorité pour une évaluation “utile” ?

Pour pouvoir réaliser une analyse exploitable de la performance fournisseur, il est nécessaire de recueillir des informations de plusieurs natures :

• Des données quantitatives sur la performance opérationnelle du fournisseur (non-conformité, qualité de service, respect des délais, rupture d’approvisionnement, …)
  Ces données peuvent pour la plupart être extraites des ERP ou des systèmes existants dans l’entreprise et ne nécessitent donc pas ou très peu de saisie manuelle.
• Des données qualitatives et quantitatives permettant d’évaluer le niveau de risque, portant à la fois sur le fournisseur en tant que Société et sur ses produits / services. Ces données proviennent essentiellement de contributeurs internes et de fournisseurs de données externes (données financières, développement durable, …).
• Des données qualitatives saisies par les contributeurs : certaines informations purement qualitatives, qui ne sont pas forcément reflétées par les données quantitatives, sont néanmoins importantes à remonter : la qualité de la relation avec le fournisseur, la compétence de ses équipes mises à disposition, sa réactivité face à une crise, ses garanties en termes de sécurité et de confidentialité, sa capacité d’innovation sont autant de facteurs qui peuvent être critiques dans certaines industries.
  Tous les incidents importants apparus sur ces critères qualitatifs doivent être remontés au travers du système d'évaluation, pour être discutés lors de la revue de performance avec le fournisseur. Plus l'acheteur arrive avec des éléments factuels précis et irréfutables, (rapports d'audit, photos, …) et plus le fournisseur prendra au sérieux ses remontées et lancera les actions nécessaires pour les corriger.
  De même, il est intéressant de faire remonter les pratiques du fournisseur jugées excellentes, identifiées avec une entité ou un pays en particulier, qu’il serait très intéressant d’étendre au niveau de l’ensemble de la relation client/ fournisseur.
• Des données sur les prix de vente proposés par les fournisseurs. La méthode de décomposition des coûts du fournisseur est certainement la plus efficace : il s'agit de demander au fournisseur de décomposer son prix de vente selon ses différents postes de coût (matières premières, main d'œuvre, investissements machines, R&D, …) ainsi que sa marge. Cette approche permet alors de comparer poste par poste le coût du fournisseur avec les meilleurs sur chaque catégorie. Il devient ainsi plus simple de le « challenger » et de fixer rationnellement une cible atteignable : Le débat porte alors plus naturellement sur « Quels leviers utiliser pour atteindre cette performance cible, et comment le client du fournisseur peut y contribuer activement » plutôt que sur une négociation sous pression pour que l'acheteur obtienne son objectif de réduction du coût d'achat.
  Un indice de productivité est alors souvent mis en place pour servir de baromètre de la performance du fournisseur sur ses coûts directs et indirects.
  C’est donc au travers d’une très bonne connaissance des fournisseurs de son marché que l’acheteur pourra aider au mieux ses fournisseurs à gagner en productivité et à être plus compétitifs face à leurs concurrents.

Une relation Fournisseurs Gagnant-Gagnant, fluide et pérenne

La finalité de cette démarche est réellement de faire passer l’acheteur du statut de négociateur de prix, au statut de partenaire pour aider le fournisseur à baisser ses coûts de revient, à améliorer sa performance opérationnelle et à mieux maitriser ses risques.

L’un des facteurs clés de succès de cette démarche consiste alors à appliquer un principe de partage des gains réalisés, quantitatifs et qualitatifs, entre le fournisseur et son client. Elle doit être vécue comme une démarche gagnant-gagnant par les deux parties pour être pérenne.

Cette démarche, qui implique l'animation d'un processus structuré et un investissement en temps de la part de l'équipe Achat, est à réserver en priorité aux fournisseurs stratégiques, qui représentent en général moins de 5% du total des fournisseurs actifs. Il s'agit donc d'avoir une démarche approfondie avec peu de fournisseurs pour un effet de levier maximum plutôt qu'un semblant d'évaluation avec l'ensemble de ses fournisseurs.

Ces principes ont largement été adoptés par le secteur automobile au cours des 15 dernières années, dont les grandes entreprises vont parfois jusqu'à financer des consultants en organisation pour aider leurs fournisseurs à améliorer leurs performances et à réduire leurs coûts. Néanmoins, elle se répand de plus en plus dans d'autres secteurs industriels, comme l'aéronautique, l'électronique ou l'industrie lourde, et commence à se structurer dans des sociétés de services (Banque, Assurance, SSII, …).

Elle offre en tout cas l’opportunité de mettre en application une relation qui tire acheteurs et fournisseurs vers le haut, et qui donne son sens au terme « partenariat ».

 

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